혁신 성과에 대해 시장이 평가하고 있는 것이다.
KT가 경영혁신 바람은 2단계에 들어섰다.
지난해 6000여명에 이르는 명예퇴직을 실시한데 이어 임원급 300여명 가운데 100여명에 대한 대대적인 조직 개편을 단행 했다.
공기업때는 물론이고 민영화 이후에도 이처럼 강도 높은 슬림화가 이뤄진 것은 처음이다.
KT의 고강도 혁신은 격화하는 통신시장에서 살아남기 어렵다는 절박한 위기의식에서 비롯됐다.
그동안 공룡 KT가 버틸 수 있었던 것은 유무선 통신시장 간 칸막이라는 보호막 덕분이라는 지적이다.
하지만 이동통신이 활성화 하면서 SK 텔레콤은 무선 부문에서 절대 강자로 등장하고 이동통신 분야 자회사 후발 사업자인 KTF는 SK 텔레콤의 아성을 무너뜨리는데 한계를 보였다.
더욱이 영원한 캐시카우로 작용할 줄 알았던 시내전화는 인터넷화의 공격 앞에 더 이상 수성이 불가능한 상황이 됐다.
유선전화 시장에도 무한 경쟁상황이 펼쳐지게 된 셈이다.
그러나 세계통신 시장은 유선과 무선의 경계가 허물어진 것은 물론이고 방송과 통신의 융합 시대가 전개 되면서 더 이상 진입 장벽에 의존 한 생존이 어렵게 됐다.
세계인터넷 환경도 스마트 폰 보급이 확산 되며 유선에서 무선으로 빠르게 넘어 가고 있다.
유무선 통합과 방송 송신 융합이라는 도전을 받고 있는 것이다.
이 회장 취임이후 지난 1년 동안 KT는 공기업의 색깔을 지우고 경쟁력 있는 통신기업으로 도약하기위한 창조적 파괴를 지속해 왔다.
KTF와의 합병은 성사시킨데 이어 호봉제 폐지 및 성과연봉제 도입 등 인사 및 조직개혁이 이뤄졌다.
특히 이번 임원 인사와 조직개편에서는 유선 부문과 기업고객 부문의 조직을 대폭 통합하고 본사 스태프도 영업적이다.
애프터서비스 매장 등 대고객 업무 분야로 전진배치 함으로써 영업력을 크게 높였다는 평가를 받는다.
그 결과는 주가 등급으로 나타나며 시장에서 먼저 평가하고 있다.
조직 슬림화로 비용절감 효과가 나타나고 아이 폰과 같은 새로운 서비스가 성공을 거두면서 수익성이 좋아질 것이라는 기대를 주고 있는 것이다.
특히 갈수록 심화하고 있는 방송통신 시장에서 공정경쟁의 역할을 주도적으로 수행함으로써 글로벌 통신기업들에게 성공적인 변화의 모델을 제시하길 기대한다.
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