경영은 의사결정과 이것이 잘 실행 되도록 관리하는 일이라고 말할 수 있다. 본질적으로 가치 판단이 개입되는 행위이므로 발생하는 문제를 해결하는 과정에서 갈등을 겪게 된다. 때문에 조직의 리더는 문제해결과정에서 경험하는 갈등을 협력으로 전환하는 방법을 익힐 필요가 있다.
갈등의 시작은 문제를 정의하는 것으로부터 출발한다. 마치 옷의 첫 단추를 꿰는 것 같아서 여기에서 잘못 시작하면 문제를 해결하는 모든 과정이 복잡하게 꼬이게 된다.
흔하게 발생하는 실수는 내가 문제라고 생각하는 것을 타인도 문제라고 생각할 것이라는 가정이다. 나는 ‘이것이 문제다’라고 주장하지만 다른 사람들은 전혀 관점이 다를 수 있다.
무엇이 문제인지에 관하여 서로의 시각을 이해하려고 노력하는 것이 첫 걸음이다. 문제를 지적할 때에는 현재의 불만족스러운 상태를 직접적으로 언급하기 보다는 만족스러운 상태를 바라보게 하는 것이 효과적이다. “적어도 이 정도는 되어야 하지 않을까요?” 라는 식으로 말이다.
문제해결 과정이 갈등으로 번지는 두 번째 이유는 문제를 어떻게 해결해야 하는 지에 관해서 즉시 자신의 생각을 주장하기 때문이다. 문제를 해결하기 위해 ‘함께’ 노력해야 한다는 점을 고려한다면 공통의 인식을 가지기 위해서 좀 더 차분히 노력할 필요가 있다.
‘문제를 해결하는 과정은 공감대를 형성해가는 과정이다’라는 점을 꼭 기억해야 한다. 내가 생각하는 원인을 설득력 있게 피력해야겠지만 다른 사람이 주장하는 원인을 이해하기 위해서 경청하는 것도 중요하다.
갈등이 발생하는 세번째 이유는 가능한 모든 옵션을 검토해보기도 전에 의사결정을 하려 하기 때문이다.
회의가 길어진다고 불평을 한 적이 있을 것이다. 회의가 비생산적인 논쟁으로 빠르게 치닫는 이유는 지엽적인 의견을 가지고 대립하는 데서 발생한다. 모든 대안을 테이블 위에 올려놓은 후에 따져보아야 한다. 따지는 것이 먼저가 아니다. 때문에 누군가가 의견을 개진하면 좋은 생각이라고 격려하면 좋다. 이렇게 하면 짦은 시간에 가능한 많은 대안을 검토해 볼 수 있다.아니다 라고 반박을 하면 논쟁으로 흘러가게 되어 있다.
특히 일을 하는 사람의 책임감을 유지하게 하려면 ‘당신의 생각은 어떻습니까’하고 묻는 단계가 필연적으로 필요하다. 원인에 대한 서로의 생각을 듣고 이해하는 과정은 문제해결과정에서 책임감을 보여주어야 하는 사람들의 헌신을 유지하고 강화하기 위해서도 꼭 거쳐야하는 과정이다.
의사결정은 무엇을 선택할 것인가에 관한 사안이 아니라 기준을 선정하는 일이다. 기준이 정해지면 자연스럽게 그 기준에 의해서 최선의 대안이 실행을 위한 해결책으로 선정된다. 테이블 위에 놓여진 대안들을 바라보면서 무엇이 최선이지를 논하는 것은 자칫 지금까지의 참여를 이끌어왔던 합리적인 프로세스를 물거품으로 만들 수 있다. 최선의 아이디어를 선정하면서도 실행과정에서의 다툼을 줄이는 방법은 바로 의사결정의 기준에 관해서 의사결정하는 것이다. 누군가가 시비를 걸어도 설명할 수 있는 기준을 만드는 것 말이다.
오늘부터 회의 시간에 문제해결 프로세스를 적용해보자. 서로의 시각을 이해할 수 있고, 보다 효과적인 대안을 모색하여 실행에 옮기는 계기를 만들 수 있을 것이다.
